Poriv
Danijel H.Pink
Izdavač: Profil 2013.
Deci je otkrio da motivacija u ljudi, po svemu sudeći, funkcionira po sasvim drukčijim zakonima od onih u koje su vjerovali znanstvenici i običan svijet. Od ureda do sportskih terena – uvijek se znalo što ljude pokreće. Nagrade, posebno u obliku gotovine, izazivale bi pojačano zanimanje i davale bolje radne rezultate. Ono što je Deci otkrio dokazivalo je gotovo suprotno. Kad se za obavljenu radnju dobiva novac kao ekstrinzična (vanjska, nepredviđena) nagrada, subjekt gubi intrinzično (unutarnje) za nimanje za sau radnju, ustvrdio je. Nagrada može dati samo kratkotrajni poticaj, kao što nas djelovanje kofeina može držati budnima još samo nekoliko sati. No taj učinak slabi, štoviše, on može dovesti do slabljenja dugoročne motivacije za bavljenje nekim projektom.
Ljudska bića imaju 'urođenu sklonost prema svemu što im je novo i izazovno, prema širenju i uporabi svojih potencijala, prema istraživanju i učenju'.
Nitko nije očekivao da bi nagrada mogla imati negativan učinak.
Ponašanje tipa I je način razmišljanja ipristup poslu koji se zasnivaju na konkretnim spoznajama i motivaciji i onomu trećem porivu, našom unutarnjom potrebom da sami upravljamo vlastitim životom, učimo i stvaramo nešto novo te činmo dobro za sebe i za druge.
31.10.2009. Microsoft je povukao iz optjecaja svoj program MSNEncarta, enciklopediju koja je 16 godina bila dostupna na disketi i putem interneta. U međuvremenu je Wikipedia postala najveća i najpopularnija enciklopedija na svijetu. Samo osam godina od nastanka Wikipedia je raspolagala s više od 13 milijuna članaka na otprilike 260 jezika, od kojih je 3 milijuna bilo samo na engleskom jeziku.
Štoviše, Wikipedia je najmoćniji novi poslovni model 21.stoljeća: otvoreni izvor.
Što se dogodilo? Konvencionalno stajalište o ljudskoj motivaciji teško da može protumačiti ovakav ishod. (opa. U prvom projektu radilo se sistemski s plaćom i nagradama, u drugom projektu skupina volontera krenula je zbrda z dola u nešto što nije bila ni njihova struka – ali je bila prisutna strast).
Kompanije koje se pri upravljanju zaposlenicima, po pravilu, oslanjaju na vanjske nagrade, svoje ključne sustave zasnivaju na proizvodima nezaposlenika kojima, po svemu sudeći, takve nagrade i nisu potrebne.
Otvoreni softver ovisi o unutarnjoj motivaciji isto onoliko snažno koliko su stari poslovni modeli ovisili o vanjskoj motivaciji, što je potvrdilo više znanstvenika.
Unutarnja motivacija koja se bazirala na osjećaju zadovoljstvo, tj osjećaju stvaralačke radosti tijekom rada na projektu, bio je najsnažniji i najčešći poriv. Velika većina programera, rekla je da su često dolazili u stanje optimalne motiviranosti, koju zovemo zanos (očaravajuća obuzetost, zanesenost, engl. Flow).
Načelo stvaranja maskimalnog profita zamijenjeno j enačelom stvaranja koristi za zajednicu.
Tradicionalna poduzeća vode se što većim profitom, što se savršeno uklapa u Motivaciju 2.0, dok se novi poslovni subjekti vode maksimlanom svrhovitošću – u što se stariji operativni sustavi ne uklapaju jer se takvo stajalište izruguje njihovim osnovnim principima.
U stvarnom životu naše je ponašanje mnogo složenije od onoga kako ga opisuju udžbenici i često je u opreci s konceptom da smo mi isključivo racionalna bića. Ne štedimo dovoljno za dane u mirovini unatoč očitoj ekonomskoj koristi koju bismo imali od toga. Držimo se loših investicija duže nego što bismo trebali, mnogo nas više boli kada izbubimo neku svotu novca neto što se veselimo kada isto toliku svotu dobijemo. Biramo li između dvaju televizora, odabrat ćemo jedan od njih, ako se tu ubaci treći koji nam uopće nije zanimljiv, odabrat ćemo onaj drugi. Ukratko, iracionalni smo.
Rad se sastoji uglavnom od jednostavnih, ne osobito zanimljivih zadataka. Jedini način da dobijete ljude da ih odrade jest da ih na pravi način potaknete i pažljivo nadzirete.
Algoritamski je zadatak onaj u kojemu dolazimo do rješenja držeći se niza unaprijed utvrđenih uputa i pri tome postoji samo jedan mogući put, odnosno postoji algoritam s pomoću kojeg dolazimo do rješenja. Kod heurističkog zadatka stvar je obrnuta. Upravo zato što nema algoritma, prisiljeni ste iskušavati različite mogućnosti i osmisliti novo rješenje. Rad dućanu na blagajni je algoritamski posao. Radite stalno istu stvar na isti način. Osmišljavanje reklamne kampanje uglavnom je heuristički posao. Morate smisliti nešto novo.
U SADu samo 30% radnih mjesta odnosi se na algoritamske poslove, a 70% na heurističke. A glavni razlog tomu jest: za rutinske poslove angažiraju se vanjski resursi ili su oni automatizirani, a za kreativne, empatičke poslove koji ne podliježu rutini to uglavnom nije moguće.
Ljudi češće stječu 'optimalno iskustvo' (intenzivnije doživljavaju) na poslu nego u slobodno vrijeme. No ako rad sam po sebi za sve više ljudi znači uživanje, onda postoji sve manja potreba za vanjskim poticajima na kojima se temelji Motivacija 2.0. štoviše, kao što je Deci prije 40 godina naslutio, dodavanje vanjskih nagrada kada već postoji velika zainteresiranost za posao može nerijetko umrtviti motivaciju i smanjiti radni učinak.
Motivacija 2.0 zagovara stajalište da ljude treba pažljivo nadzirati kako ne bi zabušavali. I ova ideja sve više gubi na značenju i zbog više razloga, sve je manje primjenjiva.
Oni rutiski, ne napose zanimljivi poslovi trebaju usmjeravanje, manje rutinski i zanimljivi poslovi ovise o nama samima.
Jedan je poslodavac kod razgovora s kandidatima za posao znao reći: Ako vas ja budem morao motivirati, vjerojatno vas neću zaposliti.
Bilo koja rasprava o motivaciji na radnom mjestu počinje s jednom jednostavnom životnom činjenicom. Ljudi trebaju zarađivati za život. Plaće, honorarni poslovi, rad na ugovor, neke beneficije, pokoja nenovčana stimulacija – to je ono što ja nazivam osnovnim nagradama. Ako nečije osnovne nagrade nisu dostatne ili pravedne, onda se ta osoba usredotočuje na nepravednost svojega stanja i na tjeskobnost svojih okolnosti. Neće biti ni predvidljivosti ekstrinzične motivacije, ni neobičnosti intrinzične motivacije. Motivacije će biti sasvim malo ili nimalo.
Umjesto da negativno ponašanje ograniče, nagrade i kazne često ga mogu potaknuti, a time i razulariti varanje, ovisnost i opasno kratkovidno razmišljanje.
Nabacivanje boje na ogradu nije tegoban posao, kaže Tom Sawyer. To je fantastična povlastica – izvor, hmmm, intrinzične motivacije. Posao je toliko očaravajući da kada ga Ben zatraži da i on pokuša nekoliko puta zamahnuti četkom, Tom to odbije i ne pristaje sve dok mu Ben ne da svoju jabuku u zamjenu za tu priliku.
Dvostrana definicija Sawyerova efekta: postupci koji mogu igru pretvoriti u rad ili rad u igru.
Iz ove epizode Twain izvlači ključno načelo motivacije, a to je 'da se rad sastoji od onoga što čovjek MORA raditi, a da se igra sastoji od onoga što se ne mora raditi.
Uvjetovana nagrada ako učiniš ovo, dobit ćeš ono imala je negativan učinak. Zašto? Uvjetovane ili ako-onda nagrade zahtjevaju od ljudi da odustanu od dijela svoje autonomije, jer oni više ne nadziru potpuno svoje život. A to može iscrpsti njihovo motivacijsko vrelo te tako iz nekih aktivnosti ukloniti svaki užitak.
Rješenje nije algoritamsko ako slijedi zacrtani put, nego heurističko ako skreće s puta da bi se otkrila nova strategija.
Nagrade nam suzuju fokus. To je korisno kada postoji jasan put prema rješenju. Pomažu nam da se usmjerimo prema naprijed i brže trčimo. Međutim, uvjetovani 'ako-onda' poticaji užasni su za onakve probleme kao što je zadatak sa svijećom. Kao što pokazuje taj pokus (opa. Dobili smo svijeću, šibice i kutiju sa čavličima, na koji način smjestiti svijeću na zid a da se ne ugasi plamen – prvi je pokušaj ljepljenja svijeće voskom bočno pri čemu se svijeća gasi i vosak kapa, a ispravno rješenje je istresti čavliče iz kutije, svijeću zaljepiti na kutiju i kutiju dalje na zid) nagrade su tim ljudima ograničile foku i suzile širok pogled koji im je omogućivao da ugledaju kako poznate predmete primjeniti na nov način.
Nije uvijek tako, ali kad radite za nekog drugog, često to postaje posao, a ne radost. Kada radim za sebe, to je čista radost stvaranja i ja mogu raditi cijelu noć a da to i ne primjetim. Kada radiš po narudžbi, stalno moraš provjeravati i obraćati paćnju na to da izradiš upravo ono što klijent želi.
Što može biti vrednije nego imati cilj? Od naših najranijih dana, učitelji, treneri i roditelji govore nam da postavimo ciljeve i da svim silama radimo na tome da ih ostvarimo – i s dobrim razlogom. Ciljevi imaju učinak. Znanstvena literatura upućuje na to da nas ciljevi potiču da se više trudimo, duže radimo i više postižemo jer nam pomažu zanemariti smetnje.
Kao što smo već vidjeli, suženi fokus ima svoju cijenu. Za složene konceptualne zadatke, ponuđena nagrada može suziti raspon razmišljanja potreban za inovativna rješenja.
Brojni dokazi pokazuju da postavljanje ciljeva može ne samo pokrenuti konstruktivna nastojanja, nego može izazvati i neetično ponašanje.
Istraživači bilježe mnoštvo primjera. Sears nameće prodajne kvote svojim zaposlenicima automehaničarima, a oni odgovaraju tako što pretjerano zaračunavaju mušerijama i obavljaju nepotrebne popravke.
Ovisnici žele brzo rješenje bez obzira na konačnu štetu. Prevaranti žele brzu pobjedu bez obzira na trajne posljedice.
Sama prisutnost ciljeva može dovesti zaposlenike do toga da se kratkovidno usredotoče na kratkoročne ciljeve i da izgube iz vida potencijalno pogubne dugoročne učinke na organizaciju.
Možda to nigdje nij ejasnije kao u ekonomskoj katastrofi koja je poharala svijet 2008. I 2009. Godine. Svaki akter u sustavu usredotočio se na kratkoročne nagrade – kupac koji je htio kuću, prodavač kredita koji je htio zaradu, trgovac s Wall Streeta koji je htio nove dionice za prodaju, političar koji je htio prodornu ekonomiju u svojemu drugom mandatu – i zanemarivao dugoročne učinke svojih postupaka na sebe i druge. Kada je glazba prestala, cijeli se sustav zamalo raspao. To je u prirodi ekonomskih balona: ono što se čini iracionalnim pretjerivanjem na kraju ispada loš primjer ekstrinzično motivirane kratkovidnosti.
'Mrkva i batina' mogu isključiti unutarnju motivaciju, rezultate, kreativnost, dobro ponašanje, navoditi na varanje prečace i neetično ponašanje, izazvati ovisnost i poticati kratkoročno razmišljanje.
Nagrade ne oslabljuju unutarnju motivaciju kod dosadnih zadataka zato što se neznatna ili nepostojeća motivacije i ne može oslabiti.
Kada se u zadatku traži makar i rudimentarne kognitivne vještine, onda veća nagrada dovodi do lošijih rezultata. No dokle god se u zadatku traže samo mehaničke vještine, bonusi djeluju onako kako se i očekuje: veća plaća, bolji rezultati.
Tamo gdje bi bilo pogrešno dati uvjetnu 'ako-onda' nagradu, ponudite naknadnu 'sad kad' nagradu, kao na primjer, Sad kada se dovršili poster i kada je tako dobro ispao, želio bih proslaviti tako što ću vas povesti na ručak.
Kao što Deci i njegovi kolege objašnjavaju Ako se opipljive nagrade ljudima dadu neočekivano nakon što su dovršili posao, manji su izgledi da će se nagrada doživjeti kao razlog za obavljanje posla, pa je stoga i manje vjerojatno da će štetno djelovati na unutarnju motivaciju.
Razmislite o neopipljivim nagradama. Pohvale i pozitivna povratna informacija manje su štetne nego novac i trofeji.
Pozitivna povratna informacija ima poticajan učinak na unutarnju motivaciju.
Ljudska bića imaju prirođen poriv za autonomijom, samoodređenjem i povezanošću s drugima. Kad se taj poriv oslobodi, ljudi postižu više i žive ispunjenijim životom.
Teorija samoodređenja di je ne šireg zamaha novog razmišljanja o ljudskome stanju.
Ako je vaša početna točka teorija X tada će vaše menadžerske tehnike ostvariti ograničene rezultate ili se čak sasvim izjaloviti. Ako vjerujete u 'osrednjost masa' tada će osrednjost i postati vrhunac koji ćete doseći. No ako vam je početna točka teorija Y mogućnosti su goleme, i to ne samo za potencijale pojedinca nego i za bilancu tvrtke. Poslovanje organizacije može se poboljšati tako da menadžment napravi pomak u razmišljanju s teorije X na teoriju Y.
Jeste li ikada vidjeli šestomjesečno ili jednogodišnje dijete koje nije znatiželjno i samostalno. Ja nisam. E, i smo upravo takvi kada izađemo iz okvira. Ako smo u četrnaestoj ili u četrdeset trećoj godini pasivni i inertni, nije to zato što nam je takva priroda. To je zato što se nešto poremetilo u našim zadanim postavkama.
Za kreativce krajnja sloboda znači slobodu da se eksperimentira novim idejama. Neki skeptici tvrde da su inovacije skupe. Dugoročno gledano, inovacija je jeftina. Osrednjost je skupa, a lijek protiv nje je – autonomija.
Poticanje radnika da pokrenu nove projekte povećalo je zadovoljstvo na poslu i posljedično dovelo do boljih rezultata.
Da bi potaknuo još veću kreativnost u svojem timu i bio siguran da će se programeri zabavljati na poslu, odlučio ih je potaknuti da povremeno provedu jedan dan radeći na kojem god problemu žele, čak i ako on nije dio njihovog redovitog posla.
Revolucionarno načelo: Zaposli dobre ljude i pusti ih na miru.
Autonomija u onome što radimo je najvažnija. Biti zaposlen u nečijemu studiju ili voditi vlastiti studio najviše se razlikuje po tome što možete birati koji posao ćete raditi i koji ćete proizvod, uslugu ili ustanovu promovirati. To je jedino i najvažnije pitanje: kada sam blizu sadržaja, onda istraživanja postaju jednostavna, sastanci postaju zanimljivi (ljudi koji izrađuju zanimljive proizvode ili usluge uglavnom su i sami zanimljivi), a ja ne moram raditi na lažnom reklamiranju. Steran Sagmeister, dizajner
Osobne želje uvijek izrone na površinu jer imaju zajednički korijen. Rođeni smo da budemo igrači, a ne pijuni. Nama je dano da budemo autonomni pojedinci, a ne pojedinačni automati. Stvoreni smo da budemo tipovi I. Ali izvanjske sile – uključujući i samu ideju da se nama treba 'upravljati', urotile su se da izmijene naše zadane postavke i preokrenu nas u tipove X. Ako poboljšamo orkuženje u kojemu se nalazimo, ne samo ono na poslu nego i u školi i kod kuće, i ako rukovoditelji prepoznaju i istinu o ljudskome stanju i znanost koja stoji iza nje, moći ćemo sebe i svoje kolege vratiti u naše prirodno stanje.
Čovjeka morate promatrati kako radi da biste znali je li odabrao pravo zanimanje, dovoljno je da mu promatrate oči, kuhara kako spravlja umak, kirurga kako pravi početni rez, službenika kako popunjava tovarni list, svatko je od njih obuzet jednakim žarom i u tom radu zaboravljana sebe. Koliko li je ljepote u tome, u tom usredotočenom pgoledu na predmet pred sobom. W.H. Auden
Angažman usmjeren prema izvrsnosti moćna je snaga u našemu privatnom životu. Dok je poslušnost možda dobra strategija kada je riječ o fizičkom preživljavanju, loša je kad je riječ o ostvarenju osobnih težnji. Da bismo doživljavali zadovoljstvo životom, potrebno je više nego samo ispunjavati zahtjeve onih koji nas kontroliraju. Ipak u našimuredima i učionicama previše je poslušnosti, a premalo angažmana.
Tijekom cijele moje sportske karijere glavni mi je cilj uvijek bio da budem još bolji sportaš nego što sam bio u tom trenutku – bilo sljedećeg tjedna, mjeseca ili godine. S. Coe
Tijekom igre ljudi doživljavaju ono što je Csikszentmihalyi nazvao 'autoteličnim iskustvom' - samosvrhovito iskustvo kojem je cilj samoispunjenje, sama radnja ujedno je i nagrada.
Bilježite svoja raspoloženja: što ste radili u tom trenutku, s kim ste bili i u kakvom raspoloženju.
Najljepši i najinspirativniji doživljaji u njihovim životima bili su oni kada su se našli usred zanosa. I do tada neprepoznato duševno stanje koje se činilo tako nedokučivo i uzvišeno, bilo je zapravo prilično lako raščlaniti. U zanosu su ciljevi jasni.
Potreba da nešto radimo jer nam to donosi beskrajno zadovoljstvo i za nas je osobni izazov, nadahnjuje nas na vrhunska ostvarenja, bez obzira na to je li riječ o umjetnosti, znanosti ili vođenju poslova. T.Amabile
Ono u što ljudi vjeruju ujedno oblikuje i rezultate koje postižu. Mišljenje koje imamo o sebi samima i o vlastitim sposobnostima, što ona naziva 'teorijama o sebi', određuje način na koji tumačimo svoja iskustva, ali može biti i ograničavajući faktor u smislu naših postignuća.
Oni koji zastupaju 'teoriju entiteta' drže da je inteligencija upravo to – nepromjenjiv entitet. On je u nama i to u ograničenoj količini koju ne možemo uvećati. Drukčije misle oni koji zastupaju 'teoriju rasta'. Oni drže da, iako razina inteligencije varira od osobe do osobe, ona je svakako nešto što se uz određeni trud može usavršiti.
Ova dva pristupa podrazumijevaju suprotne reakcije na neuspjeh, jednu zovemo 'bespomoćnost' a drugu 'orjentacijom prema izvrsnosti'.
Na putu prema izvrsnosti neminovno postoje prepreke i one čak mogu biti putokazi na tom putovanju.
Nastojte odabrati profesiju u kojoj se veselite raditi čak i najobičnije i najdosadnije stvari. Tako ćete uvije biti sretni. W. Shortz
Srčanost i izdržljivost, koja se definira kao ustrajnost i strast prema dugoročnim ciljevima potvrđuje pravilo izvrsnosti: izvrsnost je bolna.
Koliko god zanos bio čaroban, put prema izvrsnossti, koja sve više raste što nam je više stalo do nje, nije posut ružama niti prošaran duginim bojama.
Jedan je kritičar rekao da kod njega do konačne sinteze koncepta nikad ije dolazilo u jednome trenutku, nego joj se on prikrada s beskrajnim oprezom. On ju je takoreći, uhodio malo iz jednog kuta promatranja, malo iz drugog...
Možete joj doći zaista vrlo blizu (opa. Izvrsnosti). Ali baš nikada j enećete dotaći. Ona će uvijek biti tu negdje, ali izvan vašeg domašaja.
Asimtota izvrsnosti izvor je frustracije. Čemu težiti prema nečemu što nećemo nikad potpuno ostvariti? Međutim, ona je istodobno i izvor draži. Zašto onda ne posegnuti za njom? Veću radost pruža dolaženje do cilja nego njegovo konačno ostvarenje. U konačnici, izvrsnosti težimo upravo zato što je ne možemo doseći.
Život malog djeteta prepun je autoteličnih doživljaja. Djeca jurcaju od jednoga do drugog zanosa potaknua osjećajem radosti, opremljena misaonim sklopom prepunim raznih mogućnosti i posvećena svojem poslu poput kadeta na West Pointu. Ona se koriste svojim umom i tijelom za istraživanje i prikupljaju povratne informacije od svoje okoline u neprekidnoj težnji prema izvrsnosti.
A onda – u nekom trenutku života – to više ne čine. Što li se to dogodi?
Čovjek se počne sramiti svoga djetinjasstog ponašanja.
Kakva greška! Možda smo upravo mi, vi i ja i drugi odrasli ljudi s odgovornostima, zapravo ti koji su nezreli.
Kada su prepuštena sama sebi, djeca izaberu zanos s neminovnošću koju nameće prirodni zakon. Tako bismo trebali svi činiti.
Svakih trinaest minuta sljedećih stotinu ljudi – pripadnika najimućnije i najbolje obrazovane generacije kakvu je svijet ikad poznavao – počinje promišljati o svojoj smrtnosti i postavljati duboka pitanja o smislu, značenju i onome što oni uistinu žele.
Stotinu ljudi, svakih trinaest minuta, svaki sat, svaki dan, sve do 2024.
Kada se hladna fronta demografije sudari s toplom frontom neostvarenih snova, rezultat že biti grmljavina svrhe kakvu svijet dosad nije vidio.
Motiv svrhe je autonomija i izvrsnost.
Od trenutka kada su se ljudska bića prvi put zagledala u zvjezdano nebo, počela razmišljati o svojemu mjestu u svemiru i pokušala stvoriti nešto što će poboljšati svijet i nadživjeti njih same, mi smo postali tragatelji za svrhom. Svrha potiče snagu za život.
Takva društveno korisna poduzeća 'ne samo za profit' daleko su od 'društveno odgovornih' poduzeća koja su u posljednjih petnaest godina bila ultra moderna, ali su malokad ispunjavala svoja obećanja. Tvrtkama koje djeluju na zasadama Motivacije 3.0 nije svrha gomilati profit ni uz poštovanje etičkih i zakonskih normi. Njihov je cilj traženje svrhe i uporaba profita kao katalizatora, a ne kao cilja.
Budući da je smrt svakomu apsolutna nedvojbenost, važna varijabla je kvaliteta života koji čovjek vodi između rođenja i smrti.
Odnos između novca i sreće je slabašan, da kad se prijeđe određena (i prilično skromna) razina novca, tada gomila novca ne donosi ljudima više zadovoljstva.
Poduzeća mogu poboljšati emotivno blagostanje svojih zaposlenika tako što će dio svojega proračuna prebaciti u humanitarna darivanja dajući svojim zaposlenicima određene iznose za donacije, što će njih još više usrećiti, a isto tako i humanitarne organizacije koje odaberu.
Čovjek ne može živjeti istinski vrijedan život bez osjećaja da pripada nećemu većem i trajnijem od samoga sebe.
Postizanje određenog skupa ciljeva, u ovom slučaju profitnih, nem anikakva utjecaja na zadovoljstvo, nego zapravo pridonosi nezadovoljstvu.
Čak i kada doista dobijemo ono što želimo, to nije uvijek ono što i trebamo. Ljudi koji imaju visoke ekstrinzične ciljeve za postiizanje bogatstva imaju i veće izglede da će ga ostvariti, ali i dalje su nesretni.
Jedan od razloga tjeskobe i depresije u soba koje žele mnogo postići jest nedostatak dobrih odnosa s drugim ljudima. Previše su zaposleni zarađujući novac i baveći se sobom, a to znači da u njihovim životima nema dovoljno prosotra za ljubav i pažnju, prigu i sućut i sve ono što je uistinu važno.
Središnja ideja ove knjige jest nepodudarnost između onoga što znanost zna i onoga što poslovni svijet čini. Jaz je velik. Njegovo je postojanje uznemirujuće. Iako se njegovo premošćivanje čini zastrašujućim, ipak imamo razloga za optimizam.
Nismo predodređeni da budemo pasivni i poslušni. Namišljeni smo da budemo aktivni i angažirani. A znamo i da se najbogatija iskustva u našim životima ne događaju kada tražimo potvrdu od drugih, nego onda kada slušamo svoj vlastiti glas – radeći nešto što je važno, kada to radimo dobro i u službi cilja većeg od sebe samih.
I tako, na kraju, popravljanje nepodudarnosti i podizanje našega shvaćanja motivacije na razinu 21.stoljeća – više je nego važan korak za poslovni svijet. To je potvrda naše humanosti.
Evo nečega što možete učiniti da biste održali motivaciju. Zapitajte se na kraju svakog dana jeste li danas bili bolji nego jučer.
Odredite svoje ciljeve, uglavnom one koji se tiču učenja, ali i one koji se odnose na rezultate, a potom svaki mjesec pozovite sebe u ured i dajte si procjenu. Kako vam ide? Učemu ste manjkavi? Koje alate, informacije ili kakvu biste podršku trebali za poboljšanje?
Ako znaš kamo ideš, nikad nećeš pogrešno skrenuti.
Već ste čitali o čudima '20% radnog vremena' kojim organizacije potiču svoje zaposlenike da petinu radnog vremena provedu na kojem god projektu žele.
Potičite među kolegama 'sad kad' nagrade.
U svakoj tvrtki u bilo kojemu trenutku može bilo kojeg koleg nagraditi bonusom od 50 dolara.
Provedite upitnik među zaposlenicima da iznesu svoje ideje o tome kako povećati autonomiju.
Šefovi tipa X uživaju u kontroli, šefovi tipa I odriču se kontrole.
Pojedinci se mnogo više angažiraju kada rade na ciljevima u čijem su postavljanju i sami sudjelovali.
Primjenite praksu sveučilišnih profesora i odvojite jedan-dva sata tjedno kada vam raspored nije opterećen da svaki zaposlenik može doći i razgovarati s vama o bilo čemu što mu je na umu. Vašim suradnicima moglo bi to koristiti, a vi biste mogli nešto naučiti.
Ako ljudi ne znaju zašto rade ono što rade, kako možete očekivati da će biti motivirani da to rade?
Gotovo je svatko od nas imao onaj doživljaj zadovoljstva nakon nekog obavljenog zadatka kao u priči o Zlatokosoj – ona vrsta koja nije ni prelagana ni preteška, a pruža nam predivan osjećaj zanosa. Međutim, kada radite u timu, pokatkad je teško ponoviti takvo iskustvo.
Za što bolji timski rad:
Organizirajte skupine tako da ljudi potiču jedni druge i uče jedni od drugih, te da budu heterogeni glede podrijetla i izobrazbe. Želite ljude čije se ideje zaistamogu uzajamno oplođivati.
Ako ih potičete na uzajamni odnos, neka to budu zajedničko sudjelovanje i suradnja.
Pokušajte izmjenjivati zaduženja.
Potičite svrhom, a ne nagradama. Što više ljudi dijeli zajedničku ideju, to više će vaša skupina obaviti duboko ispunjavajući izvanredan posao.
Odvojite cijeli jedan dan kada će zaposlenici moći raditi na čemu god požele, kako god to hoće i s kim god se odluče. Pobrinite se da imaju sve potrebne alate i resurse. Postavite im samo jedno pravilo: moraju nešto ostvariti – bilo da je to nova ideja, prototip proizvoda, poboljšani interni postupak – i to sljedeći dan. Organizacije tipa I znaju ono što organizacije tipa X malokad mogu shvatiti: stvarni izazovi mnogo su poticajniji od kontrolirane zabave.
Više plaće mogle bi zapravo smanjiti troškove poduzeća.
Previše škola kreće se u pogrešnome smjeru. Sve više stavljaju naglasak na rutinske odgovore koji traže angažman desne polovice mozga i na standardizaciju.
Podmićujemo učenike i studente da postanu poslušnici umjesto da ih izazovemo i potaknemo na angažman.
Dobre ocjene postaju nagrada za poslušnost, ali nemajumnogo veze s učenjem. U međuvremenu učenici s niskim ocjenama često sebe vide kao promašaj i prestaju se truditi i učiti.
Dobro je djeci davati džeparac. Ako imaju nešto svojega novca i ako mogu odlučivati kako će ga potrošiti, to im nudi autonomiju i poučava ih kako se odgovorno odnositi prema novcu.
Kućanski poslovi dobri su za djecu. Oni im pokazuju da se obitelji grade na uzajamnim obvezama i da članovi obitelji trebaju jedni drugima pomagati.
Kombiniranje džeparca i kućanskih poslova nije dobro za djecu. Ako povežu novac s određivanjem kućanskih poslova, roditelji džeparac pretvaraju u uvjetovanu ako-onda nagradu. To djeci šalje izokrenutu poruku: ak onema nagrade, nijedno dijete koje sebe poštuje neće dobrovoljno postaviti stol, iznijeti smeće ili pospremiti svoj krevet.
Pohvaljujte trud i strategiju, a ne inteligenciju. Neka pohvala bude konkretna. Pohvaljujte nasamo u četiri oka. Pohvaljujte smao onda kada postoji dobar razlog za pohvalu. Pretvorite učenike u učitelje.
Ograničeni igrači igraju unutar okvira, neograničeni igrači igraju izvan okvira.
Ako postaviš cilj da ćeš postati stručnjak u svojem poslu, odmah počni raditi sve moguće stvari koje sada ne radiš.
Najbolji trenuci obično se događaju kada se tijelo ili um osobe rastegnu do svojih granica u voljnom naporu kako bi se postiglo nešto što je teško i vrijedno.
Lincoln je imao dovoljno samopouzdanja da se okruži suparnicima koji su briljirali u onim područjima u kojima je on bio slab.
Istinskim je zanimanjem slušao stajališta drugih ljudi, a to mu je pomoglo da stvori vlastito složenije mišljenje.
Odavao je priznanje gdje god je trebalo i nije se bojao preuzimati odgovornost.
Ako ste trkač budite brži za desetinku sekunde, bolji za centimetar, pla metra, dva metra više nego godinu prije, i tako u svim stvarima.
Sokrat je odavno pokazao da je istinski slobodna osoba slobodna u onolikoj mjeri koliko je uspjela ovladati samom sobom. A oni koji ne vladaju sobom osuđeni su pronaći vladare koji će vladati njima.
Ljudi visoke razine osobne izvrsnosti dosljedno mogu postizati rezultate koji su njima od velike važnosti – oni zapravo pristupaju životu onako kako bi umjetnik pristupio umjetničkom djelu. To čine tako što se posvećuju cjeloživotnom učenju.
Neka se voditelji tvrtki zapitaju: s kojom svrhom i u čiju korist naši zaposlenici trebaju davati sve od sebe? Zaslužuju li naši ciljevi doista njihovu inicijativu, nadahnuće i strast?
'Mrkva i batina' pripadaju prošlomu stoljeću. Motivacija tvrdi da u 21.stoljeću moramo poboljšati autonomnost, izvrsnost i svrsishodnost.
